今天給各位分享阿里團建風波的知識，其中也會對阿里三板斧團建進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注一點團建（www.www.mcdjvjrap.com），現在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、阿里稱“破冰文化”下流截圖是謠言。那么，是誰干的？
• 2、阿里巴巴的井蓋被哪個大盜偷了？
• 3、阿里巴巴的[破冰]儀式,真的那么多人坦然接受了?
• 4、阿里稱破冰文化截圖是謠言，到底什么是“破冰文化”？
• 5、團隊沖突、空降不合群、員工不同心，阿里“裸心會”憑啥都給治？
• 6、關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

阿里稱“破冰文化”下流截圖是謠言。那么，是誰干的？

阿里稱“破冰文化”下流截圖是謠言。那么，是誰干的？

喬志峰

又曝猛料？阿里破冰文化低俗聊天截圖流出？阿里辟謠。

8月8日，隨著“阿里女員工被侵害”一事引起熱議并不斷發酵，微博上流傳出多張“阿里 破冰文化”的低俗聊天截圖。

事情曝光以來，與之相關的關鍵詞頻頻被群情激憤的網友推上網絡熱搜。

8月8日（我看到的時候是中午），#阿里 破冰文化#更是登頂熱搜第一，達到了“沸”的級別。我感到非常困惑也非常慚愧，聽起來如此高大上的所謂“文化”，我竟然一頭霧水，不知所以。

不懂就要虛心學習，我發了條微博，問：啥是“破冰文化”呀？有知道的朋友嗎？很快，就有多位熱心網友在評論區給我發來截圖，對我進行了非常直觀的科普。（本文的配圖，就是其中一張）

看了截圖，我的嘴巴張開好一陣子合不攏。這回不是一頭霧水了，而是感到陣陣的惡心和震驚——清平世界、朗朗乾坤，還有這么齷齪無恥下流的事情發生？并且，還是打著“企業文化”的幌子，大面積公然進行？

在某些企業和某些人眼里，是將員工當人看的，還是當成了沒有尊嚴、沒有權利、沒有隱私，可以隨意侮辱侵害的“牲口”？那些疑似“集-體-淫-亂”的場面，是否應當成為執法部門嚴打的對象？

很快，阿里就對此辟謠了。

阿里的辟謠，大伙兒相信嗎？不管別人信不信，反正我信了。因此，以下內容純屬討論“企業文化”中的共性問題，不針對任何具體企業。

截圖是謠言，“圖中所涉人士并非阿里巴巴員工，也非阿里巴巴內部培訓”，但那些截圖中，出鏡的畢竟都是活生生的真人，說明類似的“破冰”是存在的，在現實中實實在在發生過。那么，這些陷入癲狂狀態的人，是哪些公司的員工呢？是哪些用人單位，在搞這種烏煙瘴氣打擦邊球甚至涉嫌違法的活動呢？

竊以為，相關部門對截圖中的情況，一定要徹查一番，查明真相。1，可以還阿里一個清白，不替其他無良公司背鍋；2，可以將截圖中被洗腦、被侮辱、被戕害的當事人解救出來，回復正常人的正常生活；3，凈化職場風氣，凈化 社會 風氣，蕩滌歪風邪氣。

略有常識者都心知肚明，所謂“破冰文化”，不過是泛濫成災的所謂“企業文化”之一種。

現在，幾乎所有的企業都在煞有介事地搞“企業文化”，而其中相當一部分所謂的“企業文化”，其本質無非四個字——洗腦，奴化。

為什么要“破冰”？某些人試圖破掉的，到底是什么“冰”？說白了，無非是摧毀員工的自尊，使其喪失人格、喪失尊嚴，淪為順從聽話、任公司和領導擺布的行尸走肉。同時，也丟掉羞恥心和是非底線，做生意、做事情不存在心理壓力和任何道德負累，可以無節操、無底線，無所不用其極。

不僅多如牛毛的小企業熱衷于玩這套把戲，很多大企業其實玩得更溜，并且還披上了什么團建、拓展、企業文化之類相當高大上也相當具有迷惑性的外衣。

曾有媒體報道稱，每個進入XX公司工作的人，不管高矮胖瘦，都要在規定時間內學會靠墻倒立。男性需保持倒立姿勢超過三十秒才算過關，女性十秒即可，否則后果很嚴重。有人對此大加贊賞，聲稱倒立是很有某老板特色的企業文化，是XX公司的文化精髓。這種馬屁也拍，并且拍出了“重要意義”，真好奇這些“專家學者”的舌頭是用什么材料做成的。

某老板為何對倒立情有獨鐘？據說，只是因為他喜歡看《排球女將》，小鹿純子是他年輕時候的偶像。如果這個原因屬實，讓人不得不替這家公司的員工感到萬分的慶幸——幸虧他們老板喜歡看的不是《蠟筆小新》，否則，豈不是要推行“光屁股”文化？敢把屁股露出來拍得啪啪作響、艷若桃花，才顯得更有勇氣、更加無堅不摧嘛。

烏七八糟的所謂“企業文化”，低級下流、居心不良的所謂團建、拓展培訓，該依法嚴打了！

阿里巴巴的井蓋被哪個大盜偷了？

“魄力”這個詞，不是為業務的老大準備的，而是為真正的領袖準備的。

文 / 巴九靈

1995年，杭州的電視臺做阿里團建風波了一個測試，找五六個大漢去馬路上撬井蓋，看看有沒有人能制止。行人們視而不見，直到一個騎著自行車的男人路過。

他想起一個小孩掉進沒有井蓋的窨井而被淹死的新聞，但對面人多勢眾，于是他就騎著自行車去找人。沒有警察，也沒有人愿意幫忙。他不甘心，又返回去，用手指著對方，大聲喝道阿里團建風波：“阿里團建風波你給我抬回去。”

那時候，這個男人還只擁有一個普通的名字——馬云。

當阿里女員工被高管侵害的新聞發酵時，我就想起了馬云當年的故事。

她一定是鼓足了勇氣，覺得有監控錄像為證，組織應當能伸張正義，但她卻四處碰壁，遭遇了冷處理，最后被逼到去食堂發傳單，拉橫幅，還被保安趕走。

小說《追風箏的人》里說：世界上唯一的罪就是偷，各種罪都是偷的變種。

井蓋被偷時，旁邊尚且有個路人馬云。而一家大企業的員工實名舉報自己被公司高管侵害時，她身邊有誰呢阿里團建風波？

一樁明明白白涉嫌犯罪的血淚投訴，在內部的流程暗箱里兜兜轉轉，最后卻只能依靠受害者魚死網破的努力形成輿論壓力，撕開一條口子，漏出一丁點的光亮。

8號凌晨——也就是距離性侵事件發生近半個月后，阿里現任掌門張勇表態，前一晚才得知這件事情，感到“震驚、羞愧、氣憤”。

24小時后，張勇通報了事件階段性的調查成果。性侵事件中的涉事人王成文（花名曲一）被辭退，永不錄用阿里團建風波；同城零售事業群總裁李永和（老鼎）和HRG徐昆（丁冬）引咎辭職；阿里集團CPO童文紅被記過處分。

例如，在這起事件中，被討論最多的阿里破冰文化。那是一個針對入職新人的團建活動，會有一些涉及性話題的玩法。阿里很快做了否認，但一些自稱跟阿里有交集的網友們說，破冰文化確實存在。

再例如阿里的花名文化，也有人解讀為“讓人失去自我”。誠然，阿里如今的花名機制已經與馬云最初向往江湖俠客精神相去甚遠，但這樣的說法也太富有糾錯的意味了。

這就是阿里的處境，公眾甚至是員工，對這家公司的好感與信任正在一次次的丑聞中迅速瓦解。即便是這次阿里巴巴員工為推動事件進展而組建的6000人群，也被懷疑為公關操作。

在中國的互聯網企業中，阿里巴巴是最愿意將價值觀分享給外界的公司。馬云退休時說：“阿里 歷史 上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。”

但是，這兩年來，阿里的價值觀，卻總是和丑聞有關。

2020年4月，當時的天貓淘寶總裁蔣凡因為家庭丑聞，引發嚴重的輿論危機。當時的處罰結果是蔣凡被取消阿里合伙人身份、記過，職級下降并取消上一財年度所有獎勵。

據晚點LatePost報道，在員工的直播會上，有人問：蔣凡事情這樣處理是不是代表阿里的價值觀崩塌了？張勇答，“誰都知道更簡單的決定是什么。但我們畢竟還是個商業組織。”

蔣凡屬于關鍵崗位，無人替代。

幾個月后，釘釘高管代考丑聞發生。因為當時的釘釘CEO陳航采取了從輕處罰的措施，引起了爭議。最后包括張勇在內的合伙人公開討論，但最終結果是維持原判。

而與這兩次處罰相對的，則是幾年前的月餅事件。在集團組織的中秋節活動中，5個阿里員工利用自編的程序，多搶了124盒月餅，行政部門以維護企業價值觀為由，迅速將員工開除。（阿里后來反思了月餅事件的處理方式，有4人重新回到阿里，但后續的措施很難抵消開除時的影響。）

員工們不解的是，如果搶月餅就要被開除，那么對蔣凡、以及釘釘代考的高管的處罰又代表了什么價值觀？

輿論嘲諷的是，如果當初開除搶月餅的員工只用了幾個小時，為什么這次張勇用了半個月才知道女性員工被高管侵犯？

難道是因為張勇不去食堂吃飯？

是了，你要去吃飯，你會和馬云一樣，一定會看到有人在阿里園區里，有組織性地偷井蓋，露出坑洞，發出陣陣惡臭。

但領導們都很忙，不需要去食堂見到傳單，只憑公司組織內部錯綜復雜的流程和高效的科層制體系，看到處理結果便可。但是，馬云從發現偷井蓋的行為，到制止，就那么一小會兒。而張勇直到事發之后多天后才“羞愧”，那這個組織的信息傳遞梗阻到何種程度？這確實如阿里人自己說的，是阿里的恥辱。

除了一份內外信服的調查報告外，張勇還要面對兩個出現在當下，卻劍指未來的問題。

第一把劍，是挑戰固有管理方式的劍。

在這次事件中，阿里巴巴員工組建的員工群盡管被人質疑公關，但內部形成的以員工為核心的龐大群體，發揮了作用。這是中國互聯網企業里的新現象。這種星星之火若是燎原，便是管理中的新課題，張勇需要做好準備。

第二把劍，是殺死一部分自己的劍。

張勇之功，始于天貓雙十一。但是自馬云退休后，阿里成為中國互聯網公司里最早完成權力交接的公司。張勇真正掌權也就2年時間，但其治下阿里巴巴不斷升級的丑聞事件，讓公司的價值觀體系受到內外部的質疑。

而在應對挑戰時，他略顯遲鈍。張勇似乎還是一個職業經理人的角色，兢兢業業埋首于工作日常，心力交瘁地盤算著成本和營收的比例、人才與數據的得失。

他需要擺脫職業經理人的帽子，成為真正的領袖。

阿里的一位老員工寫文章說：“這一次一定能引發一場自上而下的覺醒，也一定會激發合伙人刮骨療傷的魄力。”

“魄力”這個詞，不是為業務的老大準備的，而是為真正的領袖準備的。

作者 | 馬淚淚 | 當值編輯 | 林克

責任編輯 | 何夢飛 | 主編 | 鄭媛眉

阿里巴巴的[破冰]儀式,真的那么多人坦然接受了?

網傳的破冰游戲并非阿里獨創，這種充滿了性意味的互動廣泛存在于各類組織的團建活動中，并逐漸衍生成一種默認的團建文化。然而對于這種大尺度的游戲，更多的網友嗤之以鼻“這種企業文化和鬧新娘風俗一樣下流”。

阿里方面稱，“阿里破冰文化”的截圖是一則2018年的謠言，當時阿里巴巴已經辟謠，圖中所涉人士并非阿里巴巴員工，也并非是阿里巴巴內部培訓。

發展歷程

早期的阿里巴巴團隊于馬云公寓內工作。

1999年：

9月，馬云帶領下的18位創始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團，集團的首個網站是英文全球批發貿易市場阿里巴巴。同年阿里巴巴集團推出專注于國內批發貿易的中國交易市場（現稱“1688”）。

10月，阿里巴巴集團從數家投資機構融資500萬美元。

阿里稱破冰文化截圖是謠言，到底什么是“破冰文化”？

阿里稱破冰文化截圖是謠言阿里團建風波，其實破冰文化現在也漸漸阿里團建風波的開始被人們提起。而比較正常的破冰文化就是想要讓更多的新人能夠更快的融入公司阿里團建風波，能夠讓整個公司的人更加具有凝聚力和團魂。其實現在的公司為阿里團建風波了能夠招收更多的新人，才總說會在每一年的畢業季。去中更多的應屆生，而這些應屆生其實剛開始來到公司的時候，對于公司的很多流程和活動都不了解，最近見得阿里團建風波他們對于公司的一些活動，就會產生抵觸的情緒，而為了避免這種情況的發生，很多公司都會興起破冰文化。其實破冰文化的興起，并不僅僅是為了讓新人能夠更好的融入公司，也是為了能夠讓整個團隊的凝聚力提高。一個公司就是一個整體，如果說一個整體都沒有凝聚力的話，那么大家都是為了一些工資而努力，沒有任何的團很可憐，那么在工作過程中，大家不懂得組隊合作的作用，甚至心里面沒有任何合作意識，也不相信其他的同事，那么整個公司的工作效率就會大大降低，而且在外面工作的時候，團隊協作往往是最佳的模式，突出一個團隊，凝聚力太差，那么整個團隊有發貨是每個人的優勢和實力。不過冰文化我覺得對于一個公司長遠發展是很好的，因為這一顯示出整個公司的一種人性化，并不僅僅是為了追求工作了效益，而且也是希望能夠讓新人來到這個團隊的時候，能夠感到溫暖，能夠感覺到自己是被照顧的，而不是因為自己是新人就被冷落和孤立。這種具有人情味的公司，其實會更加的受到大家的喜歡。

所以破冰文化現在也是漸漸興起，很多公司也開始重視破冰文化，希望能夠成為一個溫暖的企業。

團隊沖突、空降不合群、員工不同心，阿里“裸心會”憑啥都給治？

阿里三板斧詞典有一句“因為信任，所以簡單”，這是支付寶最初的slogan，也是阿里內部的一句管理土話。

馬云不止一次說，支付寶從成立第一天起就不是做支付的，而是做信用的。當時很多人還不太理解。

支付寶表面上做的是交易擔保的事，但它實質觸碰到了交易的基礎——信任。所以，這種看似只在流程上創新的業務注定會走遠。

信任，涉及人與人之間的關系。

“信”，感性來講，指人和人之間沒有防備，心與心之間沒有距離。理性來講，指在對方可能背叛自己的時候，認為對方不會背叛自己；“任”，使用、委派、托付。所以， 信任，是在相信的基礎上托付。

人是 社會 動物，生活中離不了和他人打交道。如果沒有信任，人際過程幾乎不可能進行。

所以，當“因為信任，所以簡單”上升為阿里土話時，表面上講的是管理，實質觸碰到了人際過程的基礎——信任，而交易只是人際過程中的一種形式。

組織所有的問題，都是人的問題。想要解決人的問題，必須從人性出發。表面上，阿里重視信任管理，落腳點還是人性管理，這也是其能走遠的重要原因。

01

團隊高效的最重要因素是信任

2012年，谷歌開始 探索 成功團隊所需具備的素質。他們將這項研究命名為“亞里士多德計劃”，目的是對這位哲學家“整體大于部分之和”名言致敬。

馬云曾跟李彥宏講過， 如果百度把技術再往前推進5公里，百度公司比我好，如果騰訊一下子再加200個產品，馬化騰比我好；但是每家公司加兩萬人，沒有我們好。

阿里就是死守“整體大于部分之和”理念的典范，馬云的法寶來源于黨，就是加強組織建設。那么建設重點在哪？

谷歌發現，就建立高效團隊而言，如何打造團隊比選擇什么成員更重要。比起團隊里有什么人這個問題，團隊成員如何相處、如何組織工作以及如何看待貢獻等因素更重要。

而谷歌最后得出的結論是，成功團隊所需具備的五個因素中，心理安全感對預測團隊的成功率最為重要。

馬斯洛認為安全感與人際信任是相關聯的，缺乏安全感導致信任缺失，具有安全感則會產生信任。

谷歌的發現換言之就是， 信任對高效團隊而言，尤其重要。

蘭西奧尼2002年出版的《團隊協作的五大障礙》中，列舉了損害高效團隊之因素，其中第一大障礙就是缺乏信任。

兩項相差10年的研究，結論不謀而合。

在一個彼此信任的 社會 共同體中，彼此猜忌造成的成本便會降到最低。經濟共同體可以專注于把蛋糕做大，而不是費心防止別人多分蛋糕。

團隊內高度的信任會促使團隊成員更關注自己的任務，而不會花費大量時間去關注和質疑別人的行為或行為傾向。

相反，當團隊內的信任度較低時，任何評論和行為都會被看作一種質疑，因為對他們而言，對方的任何行為都會被認為是出于自利的自我保護。

團隊的信任會在全體團隊成員之間建立一種責任規范，這種責任規范是不能輕易違背的。

信任是一種應該被保護的美德。違背信任是由于個體并沒有重視自己的承諾，或期望通過欺騙團隊成員來獲得更長遠的個人利益。

高績效團隊通常會有更高水平的人際溝通，更富建設性的沖突解決方式，更強的凝聚力，這些都會增強彼此的信任，而信任的建立和增強亦會影響到溝通、沖突解決和凝聚力。

02

信任多數情況下不會憑空產生

香港悍匪張子強在香港試驗過，他開始綁架富商，結果富商的子女給錢很不痛快；后來綁架富商的子女，富商給錢很痛快。

如果一個人的兒女遭受綁架，會本能的愿意犧牲自己去交換。如果綁架的是丈夫或者妻子，則要看感情的深淺；如果是父母那就更要看關系的親疏程度了——幾千年的孝道浸染依然抵不過護犢子的本能。

盜墓行業最終進化成這樣的形態：父子組隊，兒子下去拿墓里的珍寶，父親在上面拉著繩子。別的模型在漫長的行業進化中都被淘汰了——甚至兒子在上面拉繩子，父親下去拿寶物都被淘汰了。因為兒子拿到父親遞上來的寶物后會斬斷繩索，只有父親拿到兒子遞上來的寶物之后依然會拉兒子上來。

可以看到，除了親情性信任，其他信任都需要建設。哪怕親情加持下的信任，也不是雙向的，父愛子、信子，子卻未必愛父、信父，信任未必能彼此同時擁有。

現實中很多事例印證著，愛子、信子的父，信任也會消磨掉，所以， 即使親情性信任也都很脆弱，其他的就更不用說了。

信任不是合作的必要條件，因為信任可以加速合作促成，進而促進合作高效；但往往不信任亦可產生合作，而合作過程中可以建立信任，信任又促進更高效合作。

動物本能是即時行樂，所以，動物通常是短視的，當它們發現背叛對方能獲得巨大即時利益時，沒有什么能阻止它們做出互相背叛的行為。

比起其他動物，人類則能達成空前規模和程度的合作及信任，是因為人類的理性能幫助自我控制，將眼光放在未來長遠利益上，甚至設計出各種制度，來防止背叛者獲利，有利于合作信任機制建立。

博弈論中有場著名的思維試驗叫“囚徒困境”：

對當事雙方，破解囚徒困境的最佳策略恰恰是基于彼此間的信任。所以，如果兩個罪犯原本就建立了足夠牢靠的信任，這個困境就簡單了。

但人性往往經不起考驗，更佳的策略是在人的本性信任外，建立外在信任機制，比如兩個罪犯還有共識的兄弟，一旦有誰在審問中背叛，違背了信任，那些兄弟就肯定不會放過誰，如此，對于審問中的出賣行為，雙方就會更審慎。

03

團隊怎樣構建信任機制

人際信任可以分為基于認知的信任和基于 情感 的信任， 即認知型信任和 情感 型信任。

基于認知的信任來自于人們的理性思考，具體是指人們在不同的環境下自主選擇相信的對象，這種相信建立在對“可靠性”證據的判斷之上，這些證據是人們真實掌握的且認為充足的知識信息。

基于 情感 的信任來自于人與人之間的感情聯系，個體在信任關系中會投入 情感 ，真切的去關心另一方的福祉，并且認可關系的價值，相信 情感 是相互的。

認知型信任是 情感 型信任的基礎，只有對個體有較高水平的認知型信任，才可能有較高水平的 情感 型信任。 而父母對子女的 情感 型信任是超越認知型信任的，這是歸于本能的特例。

認知型信任受2個變量影響，一是可靠性，二是相似性。

對于“可靠性”，判斷的依據是他人過去行為的一致性。

對于“相似性”，有著類似基本特征的群體更容易形成和發展信任。

情感 型信任受1個變量影響，互動頻率。

對于“互動頻率”，只有足夠多的互動才能做出值得信任的推論，雙方感情投入也同步增多，容易形成 情感 聯結。

基于以上認識，如果把影響信任的因素進行提煉，可以按以下維度分點：

1.了解度。 彼此了解程度越高，越能判斷出對方的“可靠性”，而且了解到一定程度，彼此就易生成 情感 聯結。

2.相似度。 我們本能地會信任和我們相似的人，興趣愛好、畢業學校等都是相似地外在體現。杭州創業圈子中的“浙大系”、“阿里系”容易形成基于此。

3.自帶屬性。 人的信任感受催產素這一激素影響，每個人激素水平有差異，相應的人格特質就有差異，就會出現有人天生就易信任他人，有人則認為所有人都不值得信任。

4.環境。 即使信任激素先天相似的人，成長環境的不一，也會對信任激素的水平和生成造成不同影響。通常，坦誠開放的環境下，人們彼此信任度較高。

很多人應該都聽過民間有人生四大鐵的說法，分別是： 一起扛過槍，一起同過窗，一起分過臟，一起嫖過娼。

所謂“鐵”，是對關系親密的一種描述，而這也是建立在信任基礎上。對照信任影響因素，你便可以理解為何這4中關系能達到“鐵”地程度。

1.同過窗： 了解度——n年接觸，足以達成 情感 聯結的了解，在學習過程中彼此見識到可靠性；相似度——共同畢業學校和學習經歷；環境——足夠開放。

2.同扛槍： 了解度——n年接觸，足以達成 情感 聯結的了解，在訓練演練中彼此見識到可靠性；相似度——共同部隊和訓練演練經歷；環境——彼此坦誠開放。

3.同貪贓： 了解度——互向對方暴露自己違法事實，建立利益聯系，增加了彼此背叛成本。

4.同嫖娼： 了解度——互向對方暴露自己不良嗜好，增加了彼此背叛成本。

同過窗、同扛槍，相似度高，相對正面；同貪贓、同嫖娼，相似度高，可以看到違法行為中由于缺少良好環境的支撐，更依賴于提高背叛砝碼這一信任建設機制。

我們再審視信任要素在企業信任構建中應用。

1.了解度—— 公司的團建、培訓項目、裸心會、吐槽會等很多活動的組織瞄向的正是此。

阿里早期的新人培訓通過大尺度的相互窺探以期加深彼此了解，加速團隊信任構建，但經常被人吐槽不尊重人、侵犯人的隱私，讓人不舒服的點在于，這種方式讓彼此了解時過早擴展到每個人的不安全區，背叛成本增加雖提升了信任，但也讓人的安全需求被激發，出現排斥和防御。

2.相似度—— 公司對使命、愿景、價值觀的宣貫，價值觀的考核，核心目的還是把不同的人盡可能地相似化，相似化的團隊彼此信任，管理成本降低，效能卻有了提高。

3.環境—— 阿里有個理念叫“讓毒草長在陽光下”。對員工有一個要求，就是你可以對我不滿意，但是你要當面跟我講。但是如果我聽見你在我的背后講我的壞話，但是又沒跟我講過，不好意思，這就可以告訴公司，那個在背面講的同事就開除。

阿里還打造了開放的內網，誰都可以發言，批評也行，公司高層也要主動開放地應對針對自己的批評。這就營造了肝膽相照、坦誠相處的大環境。

但是，即使團隊的成員間的關系很穩定，通常在團隊內建立信任感也是一個緩慢的過程。

同時，它也是一種最脆弱的人際過程。如果某個人在團隊內部濫用規則，他就有可能會迅速地瓦解成員們對團隊的信任感。

而且，由于人的動態變化屬性，彼此間的了解度也在變化著，久疏便會影響彼此信任，所以， 信任需要反復的構建維護。

04

阿里信任構建應用

阿里的“裸心會”很有名，也很神秘。有名的是，有3次經典的裸心會針對了3個不同時期的老大，神秘的是每次都能發揮很好的療效。

第一次有名的裸心會發生在2000年，成立早期。

團隊由最初的十幾個人發展到幾十個人時，人員調整，3個創始人提干，其他仍為普通員工。創始團隊地位和職務的突然變化后，管理上缺少有意識和針對性的干預，加上見面、溝通的減少，誤會和猜忌便產生和增加了，當積累到一定程度后矛盾就出現了。在這種情況下，創始人之一樓文勝在收集了其他人的意見后，執筆給馬云寫了一封信。收到信后，馬云覺察到問題的嚴重性，他立即召集所有創始人一起開會解決問題。那天，大家圍著圓桌坐下后，馬云說 ：“今天大家不用回去了，既然你們有那么多怨言和委屈，現在當事人都在，都說出來，一個個罵過來，想哭就哭，所有的都攤在桌面上，不攤完別走”。

會議從晚上9點開到凌晨5點多，從創業的初心一直到團隊現狀，大家把想法、建議都一一拋了出來。經過溝通，團隊人際信任得到了修復和加強。

這次解決的是團隊沖突問題。沖突產生時，沖突雙方總是認為一方的獲益就是另一方的損失。實際上，很多沖突中真正對立的目標只是核心處的一小部分，更大的問題來自對對方動機和目標的誤解。

通常沖突基于3點產生：1.競爭；2.不公平；3.誤解。而阿里這次起因是提干讓部分人自認為“不公平”，又因缺乏溝通帶來誤解。

在重新構建信任的過程中，相似度無需——因為“十八羅漢”能走到一起本身有共通點；環境也無需——阿里從初始創業彼此就是坦誠相待的狀態。

所以，此次裸心會重點從了解度的角度入手，雖然過程和手段有點簡單粗暴，但彼此卻進一步擴大了認識區域，促進了相互信任。

很多人好奇，明明是同一幫人，創業沒多久，信任度就產生了變化？其背后的原理來自于“約哈里之窗”。感興趣的可以自行 探索 下。

透過“約哈里之窗”可以看到，任何兩個人之間相互了解度是處于動態變化狀態的，這就導致不同時期，兩兩了解度是不同，信任度也就不同。

第二次有名的裸心會發生在2008年。

當時空降兵衛哲帶領的阿里巴巴B2B公司眼睛只盯著股票，內部出了不少問題，讓馬云坐不住了。

一次組織部擴大會議結束后，馬云讓阿里巴巴B2B公司的干部留下，“我們看一看過去B2B一年到一年半以來的事……你們把晚飯準備好……類似于今天這樣的會，阿里巴巴9年的 歷史 上一共只開過兩次，一次是18個人的時候……今天晚上將是第二次……。”

馬云讓衛哲先發言。衛開始作自我批評，對入職以來“戰略上、戰術上犯的各種錯誤都做了交待。”

馬云又讓每個人都來講講，“不要有任何顧慮。錯過今天，就不會再有這樣的事了。你們平時工作當中的問題和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次機會。”

曾鳴補充解釋道：今天要重新建立信任，而不是把誰打倒；發現問題，大家要做的是捆綁在一起。衛哲也發言鼓勵道：我絕不給大家穿小鞋，我有足夠的胸懷。最后曾鳴點名發言，被點到的談到“衛哲沒那么關注我們的成長、做的決策更多不代表長期利益、為財報做了很多事情”。

有人起頭，眾干部便開始暢所欲言。有人認為衛哲拋出來的想法太多，自己接不住。“我們還沒有弄清第一個，第二個、第三個就來了。怎么把這些理順，就比較痛苦。”其他人所說大同小異：衛哲不重視產品、不重視客戶體驗、不用使命感和價值觀做事情、只關心利潤和數字……。

馬云沒有發言批評衛哲。兩個小時過去了，一半的干部發言完畢，還是沒人替衛哲說話。

眾干部又幾乎眾口一詞認為衛哲有待改進，讓衛不得不服氣。“如果團隊里一半人說我不對，一半人說我對。那我委屈大了。但都在說我不對，我反而明白了，問題確實在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改變自己就可以了。”

經此一會，衛哲從骨子里開始發生變化，在阿里有了更好的融合。

這次解決的是空降兵融入問題。在企業高速發展的時期，公司為了快速擴張最常見的辦法就是從外部引入優秀管理人才，尤其是中高層管理人員，這類人通常被稱為“空降兵”。

尋找合適的人才并引進人才本就不易，然而人才來了之后是否能安全落地，并長期留在企業內為公司壯大效力就更是讓企業頭痛的問題了。

阿里在06年左右出現過“空降兵”高管集體陣亡，然而隨后深得馬云青睞的衛哲也出現了不良效應。

按照馬云的口吻，這次裸心會應該是2000那次后第二次使用。然而，這次要比上次復雜的多，首先這次重點對象是衛哲，是不少與會人員實打實的老大，并不是創業初始那次會大家都是合伙人；再就了解度和相似度，衛哲均弱得多。

所以，將此次會議方式作了調整，作為老黨員的馬云采用了黨在組織生活會和民主生活會上常采用的批評與自我批評方法，且重點幫帶一人，這樣的好處是更能將會議開出辣味，促使當事人“發發汗、治治病”。

果然在會議中，增加了大家對衛哲的了解度，打磨了衛哲和大家間的相似度。

第三次有名的裸心會發生在2009年。

當時，“十八羅漢”之一的戴珊剛調任淘寶HR。有一天下午，她去到陸兆禧辦公室，陽光照在他的辦公桌上，他一個人坐那里眉頭緊皺，很嚴肅。但是門口外面是非常熱鬧的員工們，與他形成了鮮明的對比。

她問陸兆禧為什么不出去跟大家伙兒一起熱鬧？平時有沒有人找他聊天？沒想到陸兆禧說開會的時候大家才會碰面。

她當時覺得老板這么孤獨，肯定做不下去，于是決定做一場裸心會。

戴珊也說，開裸心會之前，她的壓力也很大，心里也沒有底，不知道當時的CEO陸兆禧能不能去應對下面所有下屬對他的負面情緒，尤其是在她跟大家聊過一圈后發現每個人對他都有情緒，而且還挺多的，這些對管理者的負面情緒不處理好，不解開大家隔閡，矛盾勢必越來越大，后果不言而喻。

她就跟陸兆禧說，她也沒轍了，唯一能想到的就是“裸心會”，會有可能讓你從一個孤獨的CEO變成和團隊有連接，只有連接，這幫團隊才有戲。

陸兆禧表示可以接招。戴珊也挑明了說，“無論別人怎么罵你，你必須給我保持你的君子風度，你就聽，我不讓你說話，你不許說話，你只能點頭。你能不能做到？他說做得到。我說那開會的時候我坐你邊上。”

一直到開裸心會前一分鐘，其他人都不知道要開這個會，早上還是非常熱鬧的業務戰略會，到晚上，她說我們好久沒喝酒，去喝酒，然后就拉了一圈人，在一個包廂里面就開始了。

裸心會上，采用各個擊破的方式，從其中的管理者開始帶氛圍，一個一個開始評價陸兆禧，吐槽他，“裸心會”會議最后快結束的部分，她問陸兆禧聽了一晚上了，很多人給你吐苦水，你也是被組織調動的，又不是你想的，我也沒看到有人陪你吃飯，每天工作還那么晚，你自己能不能講講，你為什么要來做CEO？你到底為了什么？

陸兆禧就開始講，自己到底為了什么，為什么從支付寶來淘寶，他的難在哪里。那場會議到凌晨2、3點，會議之后發現，老陸和他的員工之間的融合有了很大的改善。

這次解決的是CEO和員工不同心問題。陸兆禧最大問題是大家對他的了解度低了，但作為從阿里成長起來的高管，他與衛哲不一樣處在于他與別人相似度更高，他的阿里味兒更純。所以，戴珊采取了相對溫和的方式，讓陸兆禧與管理者對話，通過評價和吐槽加深了解。最終效果也達到了，促進了團隊信任。

后兩次裸心會會發生也跟阿里發展進程有關，2006年底，阿里成立集團，2007年各大子公司成立，各子公司獨立發展后，開始有自己的文化形成，而管理層都忙各自的事后，溝通、交流也變少了，這就導致了信任度開始出現問題。這時候，運用了裸心會，及時修復問題，才為后續發展排了雷。

在構建團隊信任方面，阿里日常使用的還有目標通曬、群體review、共創、三板斧等，都有增加彼此了解度、相似度的目的，最終瞄向的是增強信任。

其實，所有團隊融合問題歸因都是信任問題，不管是“裸心會”還是其他活動都只是團隊信任構建的工具而已，它們的操作原理均繞不開信任建設機制，認清行為背后成因，才能對癥下藥，真正解決切實管理問題。

參考：

1.保羅 M.馬金斯基，《心理學與工作》

2.戴維·邁爾斯，《 社會 心理學》

3.Andy Lee，知乎《信任的基礎是什么？》回答

4.覺悟者，《見大行遠》，守夜人總司令

5.張山領 張璞 姜力，《阿里三板斧：重新定義干部培養》

6.和陽，《阿里史上最震撼的人事地震》，重讀DeepRead

7.戴珊，《湖畔大學戴珊演講：HR如何讓員工和孤獨的CEO同心？》，筆記俠

關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

1、阿里巴巴有一個人可以終身在千島湖免費吃魚頭，但不是馬云

2、阿里巴巴的數據中心藏在千島湖底

3、阿里巴巴的第一次團建在千島湖，當時只有幾十名員工

先說第一件，相信多數人在看見這一特權時，第一反應會是馬云，畢竟前者是阿里的創始人，如果只能有一人享受這項特權的話，應該就是他了。然而真相卻并非如此，可以在千島湖終身免費吃魚頭的人，是一位名叫劉新停的阿里員工。

事情發生在2017年的11月19日，當日劉新停和另外六位阿里同事驅車去衢州看望一位動手術的同事，回去的路上，幾人突然想順道去趟千島湖吃魚頭和魚湯。然而就在途中，親眼目睹了一輛轎車被貨車撞進千島湖里，劉新停等人趕忙停車下水救人，在冰冷刺骨的湖水中將車內四人救出，其中甚至還有一位孕婦。

事后，救人的七位阿里員工得到了千島湖發展集團和阿里總部的表彰，而劉新停更是得到了終生免費在千島湖魚味館吃魚頭的特權。

再說第二件，這其實算是阿里在科技上的一個大膽創新了，所謂數據中心，其實就是一堆計算機。和我們平時玩電腦、手機游戲一樣，玩久了機器會發燙，再久一點機器甚至會死機或爆炸。像阿里這種體量的互聯網公司，每秒都在進行高強度工作，所以機器更容易過熱。

用空調給機器降溫是個好方法，但是耗電量太大，是對能源的一個大量消耗，還會產生大量的碳排放，對環境有破壞。但放在千島湖底就不一樣了，湖底常年低溫，水流的流動也會達到降溫的效果，還是自然的清潔能源，既環保又達到了降溫的目的，算是一個很大膽創新的舉動了。

最后說說阿里的第一次團建，當時的阿里成立僅一年，沒有足夠的資金也沒有如今的名氣，有的只是幾十名滿腔熱血的員工。工作之余，幾十人來到千島湖游湖吃魚，暢談未來發展，或許在當時看來，這些人只不過是“癡人做夢”，但人生就是如此奇妙，敢做夢的人真的把夢實現了。

或許這也是給我們的一個啟示，有夢想不丟人，堅定不移地向夢想行進，不論能不能成功，至少都不會有遺憾，大家覺得是這個理嗎？

阿里團建風波的介紹就聊到這里吧，感謝你花時間閱讀本站內容，更多關于阿里三板斧團建、阿里團建風波的信息別忘了在本站一點團建（www.www.mcdjvjrap.com）進行查找喔。