海爾集團建廠（海爾集團概括）
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誰知道黃島海爾工業園？
青島海爾工業園寨響位于海爾杉竄路和308國道交界處，是享譽中外的海爾集團的所在地，也際惱是繹將近年來青島市推出的著名工業旅游景點。海爾集團前身是1984年建廠的青島電冰箱愛沓廉總廠，篷棕在際買叫著名企業家燦霧張瑞敏帶領下，揮點將凳塵—個虧損157萬元汰轉砌臨倒閉的小廠，了崔經過18年的艱苦奮斗建設桂步成擁有7熱棵赫億元資產，監千年產值100多億元書窄，擁有冰箱、洗衣機、空調、冷柜等42大門類、8000多種產品，止崔搏在國內外有74個營銷孕衛中心，療泛在32個國家念埠米和地區孫蹤設有營銷點賓鶴的大型嘴管企業集團，海爾商標鵝恤腔己成為我國馳名商標之一。
海爾工業園相關綠化指標全面領先斷毗，園區規劃畜擱畔寬敞大氣。如意湖畔的拂醞屏柳慮沂與錨船、海爾口伊文化廣場聶酋的噴泉和繪子花圃仍琴，使人如置身園林；園內道路麻頗寬闊平直，廠房大方統一物炒，“三廢貨峰”禁彪排放暗昆嚴格按羨契國家標準執行，是工業園區建設的羨契典范。可以參觀的部分包括集團辦公呀輕創大樓、產品陳列室、魯靠花園般的廠區局霧及豐盎流水線。
海爾工業園相關綠化指標全面領先，園區規劃寬敞宮廚大氣。如意湖畔的拂柳岡二姓與錨氧小船，愛沓廉海爾文化廣場的噴泉和花圃，使人如置身園林宮廚；園內駐撒疫道路寬闊陳采彭平直，迄蒂廠房大方統一您顯，“三廢”排放嚴格按國家標準執行凰遇，是工業監千園區建設霜擺的典范，應嘎并達到了射沾國際先進鵝恤腔水平胎乳，2001年被青島市政府認定為揮點唯一的捏忱青島市示范工業園拯析寡。縛訝可以參觀的部分疲摧包括集團聶酋辦公大樓煉槐、瀟梧產品陳列室、花園般的辰飼廠區繪子及邪俏豐流水線，周六役吻石生產線不參觀簿鑿，周日工業園帷崖休息，不業豁席接待觀摩訪問烹旁！
海爾集團是在1984年引進德國利勃誕塊墨海爾電冰箱生產技術成立的芽喉青島電冰箱總廠基礎上發展起來的癮緊產品多元化、經營規模化、辰飼市場狗狠國際化的國家特大型企業敷券啡，海爾是物炒中國首際買叫批公布的十大馳名商標琳秋中腺駿唯一的家電名牌。
帷崖海爾集團總部座落朱牲駁于論驕葆青島市東部高科技工業園姆還海爾濁殊工業園，海爾工業園占地800虹犯畝摯方，是國內最大的家用電器成品開發基地。集團報除在張瑞敏總裁賞豹提出的創海爾世界知名品牌的思想指導下熱棵赫，輕范通過實施產品經營禮惑、資本運營綢宋，企業從瀾責一個虧空147貓補萬憂例元景抄的淵磋肅集體小廠迅速逐借成為擁有白色家電、黑色家電唱族和麥植米色家電的中國家電第一品牌，產品包括42大門類8600斷毗多個品種，企業銷售薇勝收入以平均纜慕蟹每年82.8%的速度高速、自披持續、穩定增長，1998年烘拼，稽夕集團工業給陪銷售收入實現162億元。1997年8樹幻晴月，海爾兆豹被國家經貿委確定為中國六家胃掩首批技術創新試點企業之一景抄，聶酋重點貓蛇扶持來罐沖擊世界500涌源強。
目前集團總資產66.6億元，擁有職工20601人，下設企業100燦霧多家攻漲，冰箱給陪、開僧冷柜本耿、空調似墓、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場愿榮鋅占有率呵故均居宛擋全國首紉貝位診蔗。1997年內帶集團烹旁率先推出數字林抒彩電宣告進入黑色家電支敲領域，僅僅一年杉竄時間市場份額便躍居結張同行業父嬌第四位，顯示麥植了強大的支敲品牌力量。
以“先難后易愿榮鋅”戰略，堅持象魏打語貢海爾奴操品牌出口，海爾現已竊剪在海外發展了49個經銷駐撒疫網尖廷，產品批量擬潰出口到歐美、中東建巴、東南亞等世界烹旁十大經濟摯方區域共87個轄滯國家和地區，1998年，琴轉海爾品牌出口創匯7665萬家鋅美元，企業還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設廠耀狂，向財挽國際化大企業的目標邁進。
1997年，業豁席美國《家電闡訴譯》儲具恢雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業，海爾超過GE、西門子等疾鋪世界名牌，名列榜首墾塞。1998年3秧賦月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學泛喝講壇，“海爾文化摯方激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材宛擋，攻劃鋁標志著海爾真正走向了世界內帶。1998年11月30底僅日，英國《金融時報汰格》報道：在亞太地區聲譽最佳灑快的公司評比中，海爾位居蘭卡第腦糟七棗歐，是裘佐唯一進入前十名的中國企業。海爾正全面焚味實施國際化戰略，海爾腦糟的林抒目標是世界500強。
景區質量等級：AAA級旅游區
景區類型：工業隔短景區
青島地區觀摩價格：
A杏鈴線凰遇（20元宋陜）：疲摧中心業豁席大樓樣品室、海爾大學、海爾文化廣場
B線支敲（50跋埔元鼠屬）：產品泡郝總裝線、掛柜海爾敷券啡文化廣場
躬炬高科園
C線（30蚊撞元誕塊墨）：中心大樓樣品室仲奸、海爾大學、海爾文化廣場、徊薛海爾 蓋只科技館
D線（40元）賓鳴：中心蟲琴大樓樣品室、海爾奔麥襪文化廣場、了崔海爾冠握科技館+動感黃尼電影
熱棵赫黃島熱棵赫開發區海爾工業園揮點：
E線薄建（65元）：時空飛碟、產品總裝線
F線（95元）錯飲：時空飛碟綢宋、物流裔請立體褲、產品總裝線
鄰近景點： 海爾科技館 國際抓亡文化博覽硫鉆中心
海爾集團帶動產業轉型升級的成功案例研究
時代的變遷令人目不暇接， 1998年門戶網站開始興起，中國正式開始進入互聯網時代，正逐步向物聯網和量子時代進化，數字化、平臺化、生態化等各種商業模式層出不窮，顛覆著各行各業，制造業也不能幸免。隨著工業互聯網、數字工廠、智能制造等不斷被應用到生產和制造領域，數據挖掘、機器學習、人工智能等技術不斷被應用到管理和交易環節，以及共享平臺、智能財務的建設，制造業的商業模式和經營管理觸及前所未有的革新機遇。
海爾集團是一家全球型的家電制造業品牌，目前已從傳統家電產品制造企業轉型為開放的創業平臺，實現了數字化、平臺化與生態化的轉型。 面對物聯網時代的機遇和挑戰，該集團按照“物聯網時代智慧家庭生態平臺”的定位，推進從電器向平臺化的轉型，即從制造產品到孵化創客轉變，通過人單合一模式持續驅動全球轉型落地，建立以小微為基本單元的全球保障體系，打造以社群經濟為中心，以用戶價值交互為基礎、以誠信為核心競爭力的后電商時代共創共贏生態圈，成為物聯網時代的引領者。
回望海爾集團30多年來的 歷史 ，可謂是企業轉型升級的典范。
海爾集團成立時正值改革開放初期，那時國內企業還沒有能力自己研發生產技術和生產設備，基本都是從國外引進，包括該集團。那時還處在物資匱乏時代，家電供不應求，很多企業為了擴大規模，只注重產量而不注重質量。海爾集團沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企業理念。這一階段，海爾集團專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。在一次營銷事件中，海爾集團將檢查出來的76臺有問題的冰箱當場砸毀。這一砸，局外人看到的是“浪費、敗家”，實際卻砸醒了該集團員工“零缺陷”的質量意識，砸出了中國冰箱史上第一枚質量金牌。 如今，作為中國家電的領軍企業，中國家電領域80%的國際標準專家、80%的國際標準提案來自海爾。
到了90年代，海爾集團的冰箱產品已經家喻戶曉，國家政策方面鼓勵企業兼并重組， 海爾集團也適時開啟了多元化的轉型，先后兼并了國內十八家企業， 使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。在競爭品牌紛紛打質量戰時，該集團在國內已經開始生產冷柜、空調、洗衣機、彩電、電腦和手機等其他品類的產品，進行了廣泛的品類延伸，又一次轉型成功，成為了中國家電第一品牌。
2001年,中國加入世界貿易組織（WTO），國際市場打開，該集團又抓住時機，開啟了全球化的轉型。 這一階段，該集團積極 探索 海外市場，先在美國建廠試水，取得美國市場的認可之后再進軍日本。相關數據顯示，截止目前，該集團已在全球建立了10個研發中心、21個工業園、24個海外制造基地和61個營銷中心，并構建起研發、生產和銷售“三位一體”的本土化運營模式。在這一模式下，海爾集團能夠融入當地市場及文化及時準確地獲取用戶需求及潛在需求，并依托全球領先的技術、產品研發優勢及整合全球優勢資源的能力來滿足用戶需求。這使海爾集團成為全球各地消費者都認可的全球化品牌。
2012年，互聯網以前所未有的速度席卷著 社會 生活的方方面面，海爾集團適時再一次轉型，從傳統傳統制造家電產品的企業轉型為面向全 社會 孵化創客的平臺，轉型成為互聯網企業，進行網絡化戰略轉型。 這次轉型顛覆了原來自成體系的封閉系統，把海爾及其員工變成了網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平臺，實現相關各方的共贏增值。海爾為此從戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性 探索 ，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的 探索 ，最終實現引領目標的自演進。
2019年，互聯網進入深水區，產業互聯網開始興起，海爾集團再一次進行轉型，目標由互聯網公司轉型成為“平臺+生態”型公司，實施生態品牌戰略。 海爾將財務、人力、法務、信息管理等傳統職能部門進行了徹底顛覆，將各部門壁壘取消，整合成一個共享平臺。目前，海爾大共享平臺涵蓋了財務共享、人力共享、商務法務、資金稅務、信息化、集團大學等9個子平臺，在加速創客小微孵化的同時，也保障了職能部門整體“活而不亂”。在產業創新方面，海爾聚焦于白電轉型平臺、投資孵化平臺、金融控股平臺、地產產業平臺和文化產業平臺五大平臺。白電轉型平臺通過社群平臺、互聯工廠、智慧生活平臺等，以超前迭代為支點，成為物聯網時代智慧家庭的引領者。 海爾為創客提供包括制造體系、物流體系、創投孵化體系、人力資本體系等一系列創業資源，讓創客在開放的平臺上利用該集團的生態圈資源實現創新成長。 在企業管理方面，海爾集團 探索 實施“人單合一”模式，激發企業創新創業活力，“人單合一”模式中，“人”指員工，“單”指用戶需求，“人單合一”就是每個員工都直接面對用戶需求，創造用戶價值。在這種模式下，海爾集團實現了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，引領企業開啟全新的時代。海爾集團集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾說：“海爾集團正在建立一個無邊界的生態系統來共創共贏。”
平臺化只是海爾集團 探索 未來模式的一個階段，平臺這個概念其實已經發生了迭代。 傳統時代，在市場獲利的往往只是品牌方；互聯網時代，“價格戰”讓電商平臺、入駐平臺與用戶三方存在博弈狀態；到了物聯網時代，海爾集團通過交互獲取的“需求網絡圖譜”為生態各方服務，因此海爾集團平臺上聚集了來自全球的生態資源，圍繞用戶共同建設生態品牌。
另外“易付寶”和“資金通”等資金平臺都在不斷優化升級。其中，基于互聯網模式的“資金通”平臺，利用新模式、新技術鏈接資源與用戶，實現了資源整合、無感體驗的需求定制和無縫安全、全面實時的智慧鏈接。“資金通”平臺通過風險評估模型、敏感性分析、用戶畫像、KPI資金指標等，形成資金大數據，制定資金解決方案，降低金融風險，實現高效的融資、全球結算、結售匯現金池管理，從而為小微賦能增值。此外， 海爾集團大共享平臺還搭建了融資社群、外匯社群、現金池社群、創客社群、客戶社群、政府社群等生態，不斷整合全球資源，進行資源池化管理。 通過社群經營，創新開放的體系，將生態圈上的各個價值點進行編織，形成價值網，實現用戶價值最大化。如海爾集團采用“人單合一”的模式，建生態、建平臺，構建整個模塊化、全生命周期服務，實現了共創、共治、共享。
如今， 海爾集團已經不僅是一家家電制造企業，還是一個開放的物聯網生態平臺。2019年6月，海爾入榜“2019年BrandZ 全球最具價值品牌100強”，成為BrandZ 歷史 上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌，品牌價值為162.72億美元，再一次成功的實現了企業的轉型升級，并且帶動整個中國家電產業不斷轉型升級。
海爾公司是怎么發展起來的？
海爾集團的發展可以概括為三個階段：
名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志干冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。?
多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實施了多元化的擴張。?
國際化戰略階段（1998--)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。?
海爾集團創業于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。
在互聯網時代，海爾致力于成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共創共贏新平臺，實現有關各方的共贏增值。
2016年8月，青島海爾股份有限公司在"2016中國企業500強"中排名第84位。
海爾冰箱的最早發展歷史
張瑞敏介紹
張瑞敏海爾集團建廠，1949年1月5日出生于山東省萊州市，中國科技大學工商管理碩士,高級經濟師，現任海爾集團總裁、海爾集團黨委書記、黨海爾集團建廠的十四大、十五大代表。96年榮獲美國優質服務科學協會授予的終身榮譽“五星鉆石獎”成為榮獲此榮譽的第一位中國企業家。
1984年、張瑞敏先生任青島市家用電器工業公司副經理，同年，青島電冰箱總廠擔任廠長，該廠當時是一個虧損147萬元的小廠。短短十三年時間，它把這個小廠發展在為97年銷售額高達108億元的國家特大型企業集團，成為中國家電行業的排頭兵。
經理人物
海爾集團是靠名牌起家，靠“聯合艦隊”發展起來的。集團制定海爾集團建廠了以中國名牌海爾冰箱帶動集團的一批產品成為名牌的整體發展戰略，同時，還提出了“聯合艦隊” 的管理模式，即海爾集團不應是一列火車，加掛的車箱越多，車頭的負擔越重。海爾集團應是一支聯合艦隊，每一艘艦都有很強的戰斗力，可以各自為戰，但大方向、總目標必須服從集團旗艦的統一指揮，隨時編成新的陣容，參加聯合作戰，發揮艦隊的整體優勢，戰勝各種各樣的困難。
誰會想到，如今的海爾“聯合艦隊”，以前只是一副破爛攤子。1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠，由當時擔任青島市家電公司副經理的張瑞敏 出任廠長。當這位1米80的山東大漢第一次踏進這家虧損147萬元、幾乎一半人想調走的集體企業時，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一條規章制度就是“不準在車間隨地大小便”。
就是在這樣的條件下，張瑞敏審時度勢，抓信機遇，帶領全體員工無私奉獻，追求卓越，創造了中國家電史上一個又一個輝煌。
要干就要干第一
剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業部最后一批電冰箱生產定點廠家。當時，國內電冰箱生產企業林立，國外產品峰擁而入，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，其中不乏“省優”、“部優”產品。在這種情況下，要尋求生路，在市場上爭得一席之地，談何容易海爾集團建廠！
以張瑞敏為首的廠領導，分析市場形勢時發現：盡管市場上的冰箱品牌不少，但并沒真正意義上的“名牌冰箱”，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。于是，張瑞敏果斷提出：“要么不干，要干就要爭第一，創名牌。”這樣，“名牌戰略”和“爭第一”的競爭觀念便在海爾誕生了，并由此確立了走質量效益型發展的道路。
張瑞敏上任不久，發現廠里生產的76臺電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀后當眾宣布：由生產這批產品的直接責任人親手砸毀這些冰箱。當這76臺冰箱在生產者的錘子下變成一堆廢鐵時，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出了一個即簡單又深刻的道理：質量是企業的生命，生產劣質產品等于砸自己的飯碗。這件新鮮事，在社會上引起了強烈的反響，人們一致稱贊張瑞敏狠抓質量的決心和處理問題的氣魄。從此，“海爾張瑞敏”這個名字在全國消費者的心目中占據了相當的位置。
那么，海爾的出路在哪里？張瑞敏決定引進國外高水平的生產技術，以“起點高”的優勢來彌補“起步晚”的劣勢。他們搜集了30個國外廠家的技術資料作比較，最后確定采用德國利勃海爾公司的先進技術和設備。
1985年、琴島——利勃海爾牌、亞洲第一代四星級電冰箱投放市場，很快便以高技術，高質量贏得了廣大消費者的信任。1987年，海爾被全國48家大型商場聯合推舉為最受消費者歡迎產品電冰箱類第一名（直至1997年，一起穩居第一），1988年榮獲中國冰箱史上的第一枚國優金牌。此后，各項榮譽接踵而至：中國十大馳名商標（家電行業唯一）、國家質量管理獎（家電行業第一家）、全國暢銷國產商品金橋獎第一名。海爾在家電行業第一家通過ISO9001國際認證和美國UL認證、德國VDE認證、加拿大CSA認證等10余項認證，被公認為中國家電第一名牌。
由于海爾產品的質量好、信譽高、牌子響，許多消費者都以擁有海爾產品為榮。因此，盡管海爾產品的售價要高出同類產品其它品牌許多，但消費者依然偏愛海爾產品。
如今的海爾集團，在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，已從虧空147萬元的企業成長為國家特大型企業集團。目前集團產品有電冰箱、電冰柜、空調器、洗衣機、微波爐等27個門類，7000余個規格品種，并批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。97年，海爾銷售收入108億元，利潤4.3億元，品牌價值118億元，成為中國家電第一品牌。
【海爾集團介紹】
海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。 創立於1984年，22年來持續穩定發展，產品從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。
海爾的前身是位於青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。一接手青島電冰箱廠，就將庫存的電冰箱全部檢查一遍，挑出七十六臺有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場上，要求生產這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產的成品。當時一臺冰箱的價格約合一名普通工人二個月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅持品質的基礎。
海爾集團堅持全面實施國際化戰略，以自創品牌的方式進軍國際市場，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、制造網路、行銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個),海外工廠及制造基地22個,行銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標，專門開發適合當地消費者的家電產品，海外工廠全線運營。
海爾總裁 張瑞敏
【海爾集團發展歷程】
海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。
＊1984年～1990年，內向型發展階段
海爾"走出去"靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。
張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。 張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元 。
＊1990年～1996年，出口階段
1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用后，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，并建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。
＊1996年～1998年，海外投資階段
自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設廠。
＊1999年以后，本土化階段
1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力於推行本土化戰略，等等。
【海爾公司的國際化歷程】
擬定三個1／3"國際化戰略
從決定要往外走的戰略構想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。
為了實現這個目標，海爾提出了"三個1／3"戰略"，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。
在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二臺產品是國產，設計出屬於自己的產品，提高品質；第三臺則是出口，將產量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當地生產，減低成本。
在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。
出口創牌的播種階段
海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的扎根階段，通過產品的設計、制造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固扎根海外市場。
美國是當今世界家電制造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，并在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。
"三位一體":當地設計、當地制造、當地銷售
在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。
海爾在美國設廠后，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。
的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。
在海外投資建廠
海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。
一、信息中心。美國有規定，在當地投資建立工廠后，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，并可了解當地同業動態和競爭對手信息。同時因為美國制造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。
二、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。
三、資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。
跨國并購突破歐洲陣地
歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。
2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠
異於美國設廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。
采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。
三融一創"鞏固陣地
在海外逐步播種、發芽、成長起來之后，海爾進一步推行"三融一創"理念，全面鞏固海外市場陣地。
"三融一創"，即通過融資、融智、融文化，
創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。
當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲并不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。
只有創新與突破
國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在於不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。
【海爾的國際行銷活動】
兩千零六年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。
國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。
由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。
【價值鏈分析】
價值鏈是由一連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了制造、行銷、配送到售后服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。
”先有市場、再建工廠”、”先有訂單、后有商品”這些是海爾的經營理念之ㄧ，在當地有了工廠以后，制造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手里而不是放在倉庫里！用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網絡化；「一流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網絡即全球的供應網絡、全球配送網絡、計算機管理網絡，這三個網是物流的基礎和支持。在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。
以上這個圖表可以清楚說明，海爾集團的價值鏈（市場鏈）。
在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。
在企業的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現在分供方整合到一起，聯合起來共同滿足用戶的需求，最重要的一點是他有沒有參與產品前端設計的能力，沒有這個能力，供的貨再好也不行。我能把我的新產品給海爾集團建廠你，你必須設計出能提高產品性能的電機，我也可以給你更高的價格。
下游商家的主要渠道是這樣的，國外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國內連鎖、家電專營連鎖店、大商場及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造出滿足用戶需求的產品。
海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的「三位一體」本土化模式，目前在美國、歐洲、中東、東南亞等地都設有三位一體的本土化海爾。
【整合回應架構】
「國內生產國內銷售三分之一，國內生產海外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一」是海爾的”三個三分之ㄧ”理念，由此可知，海爾即使走向了國際，有關的行銷活動包括制造、生產、基礎研究、應用研究則還是以本土化為主，制造與生產以國內為重，而海外的制造與生產是次重比例，基礎研究是以國內的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發工作全球整合，相關的應用研究則以當地的研究中心為核心，并且能與當地的經銷商和制造商共同研究出符合當地消費需求的產品，所以可以回應當地壓力。
再來我們便進一步分析海爾的行銷策略，因為他們是先有訂單才開始采購生產，所以產品是完全以消費者的需求為主，因此可以回應當地；在廣告策略方面，他們堅持采用「思路全球化、行動本土化」，這一點可以從他們的廣告標語中看出來，海爾在美國的廣告標語是What the world comes home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標準化、部分因當地狀況而加以修正，采用中庸策略；海爾的”不打價格戰”策略相信很多人都已經略知ㄧ二了，沒錯！海爾集團生產的所有產品都是不二價，絕對不會因為當地物價或是國情而有價格上高低的起伏，也不會因為和對手有類似的產品競爭而和對手打起價格戰，因此他們訂價的全球整合能力高、相對的回應當地能力很低；在促銷與配銷方面的則會視各地市場情況而做修正。
海爾集團的發展與資本運營
一、資本運營是集團化發展的必由之路
諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是進行兼并重組。 1993年，國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份，海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金 1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。結果海爾冰箱的效益逐年穩步增長，1996 年實現銷售收入 26. 4407億元，利潤1 .7825億元，分別比1993年增長了387%和256%。
股市變幻無常，海爾真誠不變。無論是股市高漲還是低迷，海爾都切實地感受著市場的壓力。千萬股民的電話垂詢，使集團更感責任重大。3年來， 海爾冰箱從股市共募集資金5億多元，這些資金的到位，既增強了冰箱公司在市場上的競爭力，又創造出良好的經濟效益。同時，集團公
司通過配股不斷向冰箱公司注入優良資產，使冰箱公司的股本結構始終處于良性擴張之中。
在企業兼并中，海爾集團提出“吃休克魚”的概念。就是在資本存量占主導地位時，企業兼并表現為大魚吃小魚，大企業兼并小企業;當技術含量的地位超過資本存量的地位時，表現為快魚吃慢魚，技術革新迅速的企業兼并技術革新緩慢的企業。到90年代，出現強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道的合并就是這種情況。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理跟不上的企業，由于經營不善落在市場后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，它就能重新站起來。而海爾擅長的就是管理，這樣就找到了集團公司與“休克魚”的結合點。在資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，13年來共兼并了虧損總額5.5億元的14 家企業，盤活了14.2億元資產。
從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：
第一階段(1988～1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一臺四星級電冰箱， 1988 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這種背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電
冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠注入資金，引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。
第二階段(1991～1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平;其獨創的OEC管理獲得了國務院三位副總理的肯定， 被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍看，其規模還相當小，年產電冰箱共30萬臺，而要在中國家電市場獲得發展并逐步走向國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠于1991年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾企業文化，依托海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷柜、空調的產量分別提高了4倍和14倍。
第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。
第三階段(1995年至今)，此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理來轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質。 這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島市是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的青島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由于該企業管理不善，沒有好的文化氛圍，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995 年企業狀況相當糟糕：
總資產為4億元，負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140%多。 當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度：“這么大的包袱背得動嗎?”海爾集團在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機股份有限公司，輸入成套的管理模式，以海爾品牌及管理帶動了該企業的發展，徹底實現了企業大變樣：3個月扭虧，第5個月贏利150 萬元，第二年該公司的發展更是突飛猛進，各種榮譽不斷：一次通過了ISO9001 國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一;市場占有率上升速度同樣驚人，1996年底， 海爾洗衣機在全國百家大商場的份額已占22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的95%，占日本進口總量的61%。
在1996年品牌價值評估中，海爾商標以77.36億元榮獲家電行業第一名， 充分顯示了海爾集團無形資產的雄厚實力。老子《道德經》里說：“天下萬物生于有，有生于無”，如果借用這里的“無”指代無形資產，“有”指代有形資產，這句話就理解為無形資產的積聚和培植的最終目的是用無形資產盤活有形資產。 1997年5 月，兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度;1997年9月，又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發出海爾牌系列彩電。
海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的.市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。
二、海爾的模式
海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼并初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼并企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼并青島紅星電器
海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。
二、海爾的模式
海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼并初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼并企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼并青島紅星電器
公司時，海爾集團為了順利完成對紅星公司的整頓，首先在紅星公司貫徹海爾企業文化和管理模式，同時推出海爾系列洗衣機、迅速投放市場，結果實現了3個月扭虧、第5個月贏利150萬元的佳績。
第二，重組和兼并的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的飛躍，向新技術進軍;不是為了形式上的規模大，而是為了推出系列產品互補聯合起來的強大。也就是說，問題不在于企業產品是否向多元化發展，而在于企業自身的實力。如果一個企業主導產品不具備市場優勢，在同行業里不具有競爭力，也沒有相應的文化和管理配套，這樣的企業再拉上幾個企業簡單相加，就稱不上資產重組。海爾集團的原則是：資本進入一個新的行業，做到一定規模之后，一定要做到該行業的前三名;與其搞一大批中等水平的企業，不如搞三四家最大的。
海爾集團作為集體企業，沒有大山可以依靠，因此在其發展過程中充分經受了市場的考驗。隨著國家經濟發展和經濟政策的變化，海爾的經營模式也不斷變化，先后經歷了一個發展階段：產品運營、資本運營和品牌運營。海爾集團認為在市場競爭中，與其讓別人來打倒自己的產品，不如自己先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒，海爾追求的就是這種哲學意義上的否定之否定的境界和高度。據統計，海爾集團1997年上半年平均每兩天就推出一個新產品，申請專利平均每天1.7件。這種緊盯市場創美譽的經營方針， 使得海爾集團的整體競爭力不斷增強，經濟效益穩步提高，贏得無數商家的贊譽。
近年來，有的國有企業不太景氣，不能說不與管理滯后有關，一些企業一貫躺在國家身上吃大鍋飯，伸手要政策，漸漸喪失了市場競爭力。從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，給企業發展帶來許多阻力。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，更加注重微觀管理和經營控制，這才是國有企業改革的出路所在。
關于海爾集團建廠和海爾集團概括的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注一點團建（www.www.mcdjvjrap.com）。